PERFIL CLASICO O TRADICIONAL:
Es el diseño de puestos y pregonado por los ingenieros de la administración
científica al inicio del siglo XX quienes utilizaron ciertos principios de
racionalización y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia
posible.
Definían los puestos
a partir de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas.
Establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente
manda y el obrero obedece y ejecuta las y tareas simples y repetitivas.
Los aspectos
principales del modelo clásico del diseño de puestos son:
1.- la persona como
apéndices de la máquina. El razonamiento es técnico, lógico y determinista. La
tecnología esta primero y las personas después. En otras palabras, el diseño de
puestos sirve exclusivamente para la tecnología y para los procesos de
producción. La persona es un simple recurso productivo. Con la introducción del
modelo burocrático, el hombre se convirtió en un apéndice de la estructura
organizacional.
2.- fragmentación del
trabajo. Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se dividió y
fragmento con el objeto de que cada persona solo haga una subtarea simple y
repetitiva, o sea, que tenga una función parcial, para ejecutarla de manera
rutinaria y monótona, con una norma de tiempo para la ejecución y ciclos de
producción que se debe cumplir.
Es el concepto de la
línea de montaje de producción; es decir, a lo largo del proceso productivo
todo debe funcionar con la regularidad y el ritmo de un reloj y cada persona
debe realizar una pequeña parte del producto que avanza a lo largo de la línea
de producción.
3.- acento en la
eficiencia. Cada obrero trabaja según el método y se ajusta a las reglas y los
procedimientos.
ALTO RENDIMIENTO
En cualquier caso, es
preciso referirse al proceso principal de la empresa u organización, en vez de
la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el
análisis tradicional de puestos.
a)
Misión. Aquí deberán
responderse estas cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o
trabajo dentro de la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se
relaciona con la misión de la empresa u organización, así como del departamento
o división?
b)
Estándares. Una diferencia
trascendente con el análisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en
el perfil de lato rendimiento no se describen las acciones de cualquier
ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente, uno
que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un miembro cuyo
rendimiento sea máximo.
c)
Acciones clave. Se trata de
describir, mediante comportamientos observables, las acciones trascendentes par
el puesto, incluyendo la mejoría constante, el trabajo en equipo, la
capacitación permanente y otros elementos ligados con los desafíos mencionados
antes.
d)
Redes de trabajo y
asociaciones. Se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo.
Así, es necesario describir las asociaciones con otros puestos de trabajos. Una
diferencia importante en relación con el análisis tradicional de puestos estriba
en el enfoque del perfil de alto desempeño hacia la contribución de cada
trabajo al proceso.
e)
Medio ambiente y condiciones
de trabajo. En este apartado se describen los aspectos sobresalientes de las
situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las laborales. Un punto central es
el relativo a las tensiones a las cuales se ve sometido el ocupante.
Esta acepción implica
reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos
de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:
a)
La capacidad de transferir.
Los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una
función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.
b)
La capacidad de resolver
problemas. Asociados a una función productiva. La resolución de problemas no
solo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva,
sino a mas allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos.
c)
La capacidad para obtener
resultados de calidad. En el desempeño laboral que pueden expresarse en un sentido
amplio de la palabra por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar
también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficiencia y optimo
uso de insumos.
La
Norma Técnica de Competencia Laboral, en lo individual, está considerada como
una herramienta para la evaluación y se integra por el conjunto de
planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo.
·
Lo que una persona debe ser
capaz de hacer.
·
La forma en que puede
juzgarse si lo hizo este bien hecho.
·
Bajo qué condiciones la
persona tiene que mostrar su aptitud.
Los tipos de
evidencias necesarios para temer la seguridad de que lo que se hizo se realizo
de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto
de la casualidad.
·
La competencia para
administrar la tarea
·
La competencia para trabajar
en un marco de seguridad e higiene.
·
La aptitud para desempeñarse
en un ambiente organizacional, para relacionarse con terceras personas y para
resolver situaciones contingentes.
·
La aptitud para transferir
la competencia de un puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro.
·
La aptitud para responder
positivamente a los cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo.
·
Los conocimientos y las
habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la función laboral.
COMPETENCIA
LABORAL
|
nivel
|
características
|
|
1
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·
Competencias en le desempeño de un conjunto
pequeño de actividades de trabajo variada.
·
Predominan las actividades rutinarias y
predecibles.
|
|
2
|
·
Competencias en un conjunto significativo
de actividades de trabajo, realizadas en diversos contextos.
·
Algunas actividades son complejas o no
rutinaria.
·
Baja responsabilidad y autonomía.
·
Se requiere, a menudo, colaboración con
otros y trabajo en equipo.
|
|
3
|
·
Competencias en una amplia gama de
actividades de trabajo variadas, desempeñadas en diversos contextos,
frecuentes complejas y no rutinarias.
·
Alto grado de responsabilidad y autonomía.
·
Se requiere a menudo, controlar y
supervisar a terceros.
|
|
4
|
·
Competencias en una amplia gama de
actividades complejas de trabajo, desempeñadas en una amplia variedad de
contextos.
·
Alto agrado de responsabilidad y autónoma.
·
Responsabilidad por el trabajo de otros.
·
Responsabilidad ocasional en la asignación
de recursos.
|
|
5
|
·
Considera la aplicación de una gama
significativa de principios fundaménteles y de técnicas complejas, en una
amplia variedad de contextos y a menudo impredecible.
·
Alto grado de autonomía personal.
·
Responsabilidad frecuente en la asignación
de recursos.
·
Responsabilidad en análisis, diagnostico,
diseño, planeación, ejecución y evaluación.
|
